| 一位新能源投資人的思考：大儲、氫能或復刻光伏產業的成長邏輯 | |
| 發布時間:2024-07-08 10:23:59 | 瀏覽次數： | |
其實，中國光伏行業發展到今天，20年間經歷了四起三落（如果算上現在已經是四起四落），從賽維LDK、尚德到漢能，大批曾經的“光伏一哥”黯然退場，但也有天合、晶科這樣的企業，最終扛過了至暗時刻，轉危為安。
那么，活下來的人做對了什么？很多細節我也是看過后才知道，而一些底層的knowhow，雖講的是光伏的故事，但對于身處科技創投行業的我們，可能也有一定借鑒意義。
就像楊絳先生曾說，我們的主要問題在于讀書不多而想得太多。或許越是這樣一個浮躁焦慮、缺乏投資熱點的時期，讀書才越是破除內卷的最好方法，因為“讀書破萬卷”（笑）。
現在很多人提到IBC或者XBC技術，可能首先會想到隆基。但其實早在2014年，天合就引進了Sunpower的專家，開發出首套中國人自己的IBC電池，創造了轉換效率的世界記錄。
不過這項技術太超前了，等跑了中試線才發現，生產成本要比當時的PERC電池高20%-30%。
天合也想了很多辦法，但以當時的技術水平，無論如何優化工藝，也無法把成本降低到PERC的水平——于是問題來了，如果我們是當時的決策者，會怎么選擇？
天合的選擇是將IBC技術封存了起來，暫時不做。
和大學里搞科研不同，在產業人看來，企業投入資金研發的最終目的就是為了量產化。換言之，對企業來說，無法量產的創新就等于沒有價值。所以產業研發有時候領先半步才是對的，領先一步反而不合時宜。這其實也是產業人看待創新的獨特視角。
而一個相反的例子就是漢能。
今天漢能已經被污名化了，很多人可能覺得這就是一場騙局。但其實就漢能的人才儲備來說，其技術力本身并不弱。甚至直到這兩年，市場上還能看到漢能團隊成建制出來創業，做出一些在細分領域占有一席之地的項目，很多依托的還是當年的技術積累。
事實上當年漢能的失敗，一個重要原因還是“一味地強調創新”，將企業發展局限在了“創新”這個單一維度上。
當年漢能收購了好幾家外國企業，但這些企業之間卻分屬于完全不同的薄膜路線，盡管屢次打破世界紀錄，在宣傳上風光無限，但攤子鋪得太大，各技術之間又沒有協同，最終被創新拖垮。
如果漢能能深耕其中某一條技術路線，是非常有機會在資金耗盡之前實現經濟性量產，成為一家能夠對標First Solar的中國公司，從而在晶硅環伺的市場中保有一席之地。但是很可惜，歷史沒有如果。
所以真正可持續的創新，不是用創新疊加另一項創新，而是所謂“創新-優化-再創新”。
如果跟工廠打過交道都知道，新技術在誕生之初，生命力是非常脆弱的。因為生產端可以找出100種理由拒絕采納你的創新成果。特別是行業下行期，大家都習慣于首先使用那些成熟的、在量產環節被反復驗證有效的技術，而不愿意冒險做出改變。
這時比較柔和的處理方式，是最好不要上來就“掀桌子”，增大改革的阻力，而是可以先看看能否把新技術與舊技術相結合，以優化來代替創新。
對此，書中提出了一個概念叫“創新步道”，我覺得稍微有點復雜，感覺用“創新變速跑”來比喻可能更合適。
簡言之，中國光伏取得今天的成績，很大程度上在于這批企業非常擅長一種能力，就是在一個大的技術跨越前，先找到一種過渡性技術，實現低成本換新，同時留出一定的時間窗口，為下一次的顛覆式躍遷積累資本。
比如著名的“金剛線革命”，其實也是技術優化與創新相結合的成果。
當時中國的金剛線切割機被國外壟斷，金剛線核心技術也掌握在日本公司手里。為了不受制于人，隆基一方面在全力自研國產金剛線切割技術，另一方面卻依舊繼續采購傳統的砂漿切割機，但要求設備廠商務必預留出未來升級金剛線的接口，并將這一項條款寫進采購合同。
隆基綠能。來源：IC photo
這就像在一場長跑比賽中，我們在短距離沖刺200米之后，肯定會引發一些身體的疲憊和不適，就需要配合一段慢跑，來調整比賽步伐和節奏。
沖刺和慢跑，對應到科創領域就是創新和優化，創新必須疊加優化才可持續，也只有通過持續優化，不斷地打磨，才能讓創新成果深刻融入到產業環節之中。
所以在某種程度上說，優化其實要比創新更加重要。
這也引出了下一個話題：什么才是好的優化？或者說，一家好的工廠應該如何做優化？
書里提到一個通威永祥的例子，很典型：當時正值2014年光伏的第二次低谷期，多晶硅價格一路從每噸300多萬跌到十幾萬，永祥的工廠已經在生死邊緣，段雍臨危受命接任總經理，空降過去救火。
段雍總到任后，首先對工藝流程進行了摸排。當時是10月份，他一摸上下循環水發現是涼的，馬上覺得這里面有問題，說明換熱的流量太大了，冷卻過度，背后一定存在水電浪費，于是立刻整改。
同時，他還推動各個環節之間的聯動和資源循環利用，比如把多晶硅制造中還原階段的熱水變成蒸汽，送到精餾塔區回收利用供熱，讓該工藝里65%-70%的電耗得到回收利用。
還包括多晶硅產線的大型化。我們都知道設備大型化可以有效降低生產成本，但一座工廠不是等比例放大那么簡單（就像螞蟻放大1萬倍也變不成大象），其內部的所有結構都要重新優化：比如設備之間的連接管道，放大后為了使布局更為緊湊，就需要設計得更短。此外，當時工廠設計標準也做了一些創造性改進，比如可以直接把大型變壓器放在多晶硅還原車間的樓下，大幅減少了電力損耗且保障了其安全性。
到2016年，通威永祥高純晶硅的生產成本就降到了全球第一。到今天，整個中國多晶硅行業的投資強度已經降低了十倍，曾經建一條1千噸的產線就需要投資10個億，現在一條1萬噸的產線也只需要投資8-9個億。
要知道，制造業并沒有互聯網那種網絡效應，所以90%的降本幅度是非常夸張的。但其實拆開來看，里面并沒有什么驚天動地的新技術，就是一個個工藝細節的改進與疊加。
與創新不同，實際上大部分優化都發生在非常微小的地方，是大量細節累積后引發的量變到質變。這對投資人很有啟發——我們平常看工廠的時候，到底應該看什么？
我到今天也看過了幾百家工廠，但坦白講，前兩年大部分都是無腦看的，很多knowhow可能還停留在10年前，就是檢查一下衛生間干不干凈，地面有沒有煙頭，再隨機找幾個員工聊聊他們的工作狀態。
后期基金可能會更關注產能利用率，因為要驗證產能有沒有BP上說的這么大。比如一個爐子設計產能1萬噸，但是前面很多環節的產能可能是卡住的，投資人要識別出這些trick（把戲）。但對早期投資來說，我們可能更需要判斷的是，這家企業有沒有持續優化的意識。
比如一個經驗豐富的廠長，大多情況下可能五六十歲，那他會不會像段雍總一樣，依然愿意花大量心思在工藝的優化和迭代上？還是說他會陷在固有思維里，不求有功但求無過？其實只要見面接觸過幾次，很多細節都可以反映出來。
再比如一些高校孵化的項目，當產品走到中試階段之后，創始團隊是不是能切換思維模式，從工藝優化的角度來思考問題？優化其實非常依賴研發設計人員和一線生產人員之間的知識交換，如果研發者不了解一線的生產環境，優化也就無從談起。
再然后是一些管理上的細節，看創始團隊有沒有組織優化意識。
與今天這些風口上的科創行業很像，光伏當年也是著名的“造富機器”。比如賽維創始人彭小峰，32歲就當上了中國首富，包括后來的一眾光伏大佬，也都是短短三五年就登頂全球第一，白手起家的速度非常之快。但是快速擴張的背后，一定會出現大企業病。為了解決這些問題，所有能活到今天的光伏企業，曾經無一例外都進行過組織改革。
像通威采取的是“奪旗賽”模式：把指標不斷拆分，最后制定出清晰的目標刻度，激發內部競爭。比如某個工藝環節要優化，會將相關目標分配給對應部門員工，之后在每個考核節點對排名頭尾的員工進行獎懲。
天合采取的則是“創團”模式：總公司類似于發包方，定期發出一些承包任務，由公司內部的個人或者小團體接單。相當于砍掉了所有層，把前端改造成了自主經營、單獨核算的主體。
2024年2月，在天合光能青海大基地組件車間，工作人員封包電池片邊緣。來源：IC photo
一位創始人曾跟我說，以前他去天合出差，人家都是帶他去高管餐廳吃飯，等創團改革之后再去，就改成跟員工一樣去大食堂吃。這背后，其實是組織里的每個人都產生了成本效率意識。包括很多小材料、膠帶之類，降本幅度可以達到50%-80%。對天合這樣體量的企業來說，單一的材料降幅可能就在千萬級別。
以上種種細節，在一家企業走到中試階段之后，一把手是否會有意識地進行優化和調整，都是投資人在考察中，可以多加關注的。
另一個有意思的例子是先導智能。
先導的創始人王燕清1999年下海經商，從租舊倉庫生產電容器起家，屬于典型的中國式“車庫創業”。但只用了7年時間，到2006年，先導的高壓電容器纏繞設備市占率就反超了美國希爾頓，成為超80%的高壓電容器廠的設備生產商。
2008年，先導進軍鋰電池裝備，慢慢成為寧德時代、比亞迪、特斯拉等一眾頭部企業的供應商；2009年，先導和尚德達成合作，開始跨行業為光伏企業供貨；到2021年，先導的市值已經突破千億，前后只用了20年時間，崛起速度非常之快。
現在的市場環境下，相比于光伏組件和硅料，一般都給不到光伏設備太高的估值，但王燕清總卻能做出一家甚至不輸于隆基、協鑫的行業巨頭。
究其根源，除了人和勢的因素外，核心還是所謂技術的“延展性”。
電容器、光伏、鋰電，三者看起來毫不相干，但是很多底層工藝是相通的。它們的機械結構設計、電控軟件編程也有一定的共性，所以先導才可以把已經打磨成熟的薄膜電容器制造技術，嫁接到光伏和鋰電的自動化生產設備中，最終成功地橫向切進了這兩個萬億級大賽道。
這件事對我的啟發是，在判斷設備類早期項目的時候，應該多關注一下技術延展性這個指標。
現在大家都喜歡投“資深產業人”，但一個人如果做久了某一類設備，可能多少都會有一些封閉性，對圈外的事情不感興趣。很多時候，創始人自己也不太喜歡了解跨領域應用的情況，這時候可能就需要投資人幫忙做一些判斷。
當然這并不容易。比如有的設備名字完全一樣，都叫流化床，但不同行業之間的流化床，差異卻非常大。還有像先導這樣，一個叫卷繞機，一個叫串焊機，雖名字不同，但其實功能原理差不多，大部分情況下投資人自己也未必會了解。
2024年6月，先導智能參加上海SNEC展會。來源：IC photo
所以，最終可能還是要回到人的邏輯。因為技術的演進方向誰也預判不了，就像1999年先導剛成立時，王燕清總肯定也不知道自己的卷繞機后來能跨界到光伏鋰電。這里面，唯一可控的還是人本身。我們在看設備時，如果遇到一位對自動化工程、電機軟件、編程都有研究，且依然對外部世界保持好奇心的創業者，不妨多給一些加分。
至少從早期投資的角度看，設備的延展能力可能比設備本身更有價值，本質上還是要賭它在未來的更多可能性。
技術延展性之外，另一個需要關注的點是“服務延展性”。
從某種程度來說，光伏行業是中國最卷的行業，沒有之一。別的行業，設備折舊都是按使用壽命計算，一套設備用20年都不會壞，但是光伏的迭代速度實在太快了，可能到第四、第五年，它在技術上已經落后了，必須要被淘汰。
這就造成了光伏行業的一個怪現象，即后發者掌握巨大的優勢。因為所有的設備都是通用設備，由第三方提供，意味著誰后買，誰就能買到最先進的。所以隆基提出的口號是“不領先、不擴產”。換言之，不是因為賺錢才擴產，而是技術已經取得了領先優勢，且未來有繼續升級（優化）的空間，才會選擇擴產。
這其實也代表了一個在充分競爭的市場里，或者叫“極致內卷”的環境里，科創行業的終極狀態。即在充分競爭下，你的技術一定會外溢，哪怕你有一項別人不知道的獨門工藝，可能花費10年才研發出來，但只要推向市場，最多半年，全行業都會掌握，完全被人copy過來。
所以最終，大家比拼的還是服務能力——中國的光伏全年98%的時間都保持正常工作狀態，也就是說，365天里面有355天都在發電。如果你是一個設備商，凌晨3點時有客戶的電話打過來，你能不能立刻安排設備維修人員進場？
外國企業肯定是做不到的，他們的工程師下午六點之后就不接電話了，所以面對光伏這樣的技術設備更新與維護強度，海外的設備商非常疲于應付。
之前我也遇到過一些很不錯的創業團隊，技術確實非常牛，但是每每聊到要怎么去磨客戶、怎么做服務的時候，卻又表現得不在乎，認為客戶不選他們就是客戶不懂。但可做可不做的訂單，如果不全力以赴，最后一定做不到，長此以往就會被市場拋棄。
所以至少在創業早期，創始團隊也要意識到這是個苦活。坦白講，我們歸根到底還是一個乙方，哪怕你的技術再強，也必須有隨時服務響應的工作態度和意識。
結尾部分上一點價值，也嘗試回收一下開頭的問題：為什么中國光伏能夠如打不死的“小強”，一次次從谷底涅槃重生？
我覺得一個核心原因是，光伏屬于強政策驅動型的行業。
復盤光伏的發展過程，能看到一條比較清晰的主線，就是中央政府和地方政府交替主導的鼓勵與扶持。比如90年代末，光伏還是新技術，當時是中央政府首先主導，鼓勵大家用光伏產品去解決一些邊遠地區用電和離網發電的場景，同時疊加了當時歐洲的出口行情，由此誕生了第一波光伏熱潮。
2007年，賽維LDK在紐交所上市，總裁彭小峰資產達到400億人民幣，一躍成為福布斯中國能源首富。來源：IC photo
到2000年初，光伏開始變成由地方政府主導，地方國資紛紛鼓勵光伏發電設備的生產制造，尚德、賽維LDK開始崛起；2008年金融危機與“雙反”之后，又變成了中央政府主導的金太陽工程，通過政策刺激拉動國內的光伏電站建設，同時鎖死標桿上網電價，鼓勵光伏并入國網。
等到平價上網完成之后，中央又通過地方政府，保障光伏等可再生能源的消納比例逐步提升。可以說，中國光伏幾乎抓住了每一個可能抓住的機會，才一路沉浮走到了今天——在整個過程中，“看得見的手”發揮了巨大的作用，居功至偉。
所以我也在思考，像光伏這一類行業，本質上可能和西方傳統自由市場經濟的資本運作就是背離的，它注定會是一個big government（大政府）所主導的產業。
眾所周知，光伏技術是上世紀80年代首先應用于美國，但與此同時，當時也正值美國財團杠桿收購的春天，華爾街信奉的一句口號叫作“股東至上”。
彼時一眾大資本抱團“漂亮50”，把盈利能力當成衡量一家公司好壞的唯一指標，這給上市公司CEO們造成了巨大的短期回報壓力，不得不把不太賺錢的業務剝離。因此，上世紀80年代也是美國產業空心化的開始，大量制造業開始遷往亞洲。
后來，稻盛和夫等人復盤那段歷史時也指出：過分強調收益率，是美國工業衰退的主要原因。
而中國作為接棒的后發工業國，政府出于對經濟增長的需求，思維就不會只停留在單純的經濟考量上，相較于金融資本，更能夠承受國產化失敗帶來的高風險。光伏行業歸根究底是一個能源行業，能源最核心的指標就是降本，這恰好又是中國企業最擅長的。可以說，我們的種族天賦與光伏的行業需求也高度一致。
在這兩點之上，我們又疊了一層“產業民族精神”的buff——它源自于一種通過融入工業文明，希望其他國家能夠平等對待自己的美好愿望。所以中國這樣的后發工業國，才會不甘于處在全球產業分工的低位，而愿意去忍受較低的毛利率，在極度的內卷中奮力前行。
從這個角度來說，未來以光伏為代表的這批制造業要想完全回歸發達國家，我覺得是非常困難的。不僅在于歐美企業已經跟不上中國企業的創新節奏，更在于歐美資本對于高投資回報率的偏好難以扭轉——很難想象他們會真心愿意掏出巨資，去買一支低毛利、苦哈哈的實體制造業股票。
而這件事對投資人的啟發是，未來中國還有哪些行業，也可以在大政府主導下復刻光伏的成長邏輯？除去現在很熱的“新三樣”，我覺得大概率大儲、氫能也會有一張門票。
當然，這張門票要靠自己爭取。實際上，今天這兩個行業所遭遇的低谷，很大原因在于它們還是一個強中國特色的東西，還沒有經歷過出海的考驗。
比如2000年第一次光伏熱潮，本質上是德國、日本等外需推動的結果，由此誕生最早一波出海的市場機會。換言之，早在誕生之初，中國光伏就已經開始參與全球化競爭了。
當時一家中國的光伏企業，如果能做到組件的大量出口，就意味著它可以打敗歐美日韓的企業搶到訂單，也意味著它是值得被政策鼓勵扶持的對象。所以等到2008年“雙反”的時候，政府和銀行就可以非常精準地對光伏企業進行定點救助。
如果沒有經過出口數據的檢驗（比如前幾年的氫能和大儲），到政府救助的時候就變成了猜字謎，因為誰都可以自稱自己達到了世界級標準，反正也無法證偽。而一旦淘汰機制失靈，干擾市場秩序的行為一定會發生。
所以我覺得中國的新能源企業，哪怕是初創企業，也要努力走出去，不要只盯在國內市場。
這也是日本當年的教訓。日本光伏起步比中國要早，但非常喜歡盯在國內市場，關鍵是日本自己的市場又小，他們很著急要實現本國的能源替代目標，導致錯過了德國市場的井噴。相當于起個大早、趕個晚集，最終被中國企業完全擠出了光伏市場。
今年雖然國內氫能補貼有所退坡，但出海方向還是挺好的。我在年初研究了一下海外市場，發現已經有兩三家海外氫儲能公司能做到上億人民幣的營收/訂單，也有初創企業一次直播就收到了40多個國家的千把臺訂單。
這一切都跟當年光伏很像。外國公司先吃螃蟹，有產品有訂單且驗證了市場，但成本比不過中國公司。可能這也是為什么現在一些國內頭部的氫能企業，都在積極推動內銷轉出口的原因。
以上就是我對《大國光伏》的一些思考，很多都是個人觀點，不代表原著作者。總之，這確實是一本好書，強烈推薦。也感謝作者團隊以及書中所寫到的“過去的、現在的、未來的中國光伏人”給我們帶來的這場思維盛宴。
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