微信公眾號：藍洞商業　 任文青Andy

全域時代下，快消企業要構建數字化經營能力，抓住結構性增長機會。

近年來，平臺電商、O2O、社交電商、直播電商……各種渠道層出不窮，而為了鏈接更多消費者，只要出現一個新渠道，品牌就會想辦法去做覆蓋，在此背景下，全域經營成為食飲酒水企業關注的一個核心課題。

在行業和整體消費環境發展較緩的現實下，這個課題變得更加嚴峻。2022年中國出生人口跌破1000萬，人口出現負增長，消費進入存量甚至縮量階段。存量博弈、渠道碎片，面對這樣的現實，快消企業紛紛加大數字化的投入，希望通過數據構建新的生產力，挖掘結構性增長的機會。

雖然企業都在講數字化轉型，但實際上整個行業的數字化還處于早期，企業在認知、組織、工具層面都遇到不小的障礙。

最近，騰訊智慧零售《零售大咖說·科技圓桌》邀請伊利集團數字科技中心總經理尚直虎、鈦媒體集團聯合創始人&聯席CEO、ITvalue發起理事劉湘明、新經銷創始人趙波、騰訊智慧零售垂直行業解決方案總監李有祥，針對當下行業發展的挑戰和機遇，以及標桿企業數字化經營能力構建的經驗進行了深入分析和探討。

以下是圓桌內容精華的提煉分享。

01 用數字化工具升級既有經營體系是確定性的機會

2023年所有快消廠商的直觀感受是：終端價格越來越低，利潤越來越薄，生意越來越難做。

這背后有幾個原因：

*，上游供給過剩。

最近新經銷接觸了十幾個廠家，包括一線品牌，紛紛表示愿意為渠道需求提供定制化產品，乃至提供貼牌服務。

第二，下游需求不足。

人口數量進入下降拐點，消費結構性分化趨勢明顯，消費者支出也變得更加謹慎和理智。根據尼爾森發布的一組數據，過去半年，價格不敏感的消費人群從29%下降至15%。而尋找平價替代品和專注必需品尋求低價的消費者的比例，從20%上升至36%。

第三，消費者購買場景愈加多元，快消企業想辦法做全域覆蓋，但用戶留不住、粘性低，投入與產出始終嚴重背離。

當然，這幾個因素一直都存在，只是在經歷3年疫情后凸顯得更加嚴峻。

但在尚直虎看來，挑戰的背后蘊藏的其實是機會，他認為：「企業的激烈競爭是常態，關鍵是要在快速變化的市場里保持足夠的敏銳度及反應速度，而這個是企業的內生能力要去解決的。」

其中有幾大機會點值得關注：

一是消費者對更具質價比的商品需求更大，這對產品創新能力強的企業來講，是一個機會；

二是整體上的增量時代過去了，但從內在的結構性上來講，大量個性化、場景化的需求有待滿足。

當然，還有最重要的一點是，隨著消費者逐漸數字化，利用數字技術升級既有的經營體系，是非常確定的機會。

其中，線下門店作為食飲酒水企業觸達消費者、實現銷售的主要方式，企業一方面需要著力實現門店終端也就是小B端的在線化，另一方面也要進行C端消費者的數字化，如消費者的掃碼上翻、消費者的運營等。

此外，整個鏈路業務的在線化，包括商品、庫存、訂單等等都是需要重點投入的地方。

從消費者的視角出發，趙波認為，全域不僅是線上與線下的問題，用戶在品牌的全生命周期里，他從何處獲得信息、何處購買、何處去做分享，所有觸點的整合對企業來說異常重要。誰有這種整合的能力，誰就掌握了先機。

02 通過數字化+私域構建企業內生性能力

在過去，渠道是零售的對象，它是二維的，企業只要做出好產品，鋪設好渠道，再用營銷驅動，就能獲得市場機會。

但在全域時代，零售從二維進入到了三維空間，也就是在時間、空間維度的基礎上，新增了一個場景維度。這個場景既包含線上線下的融合，也包括用戶全生命周期等等，在這個過程中銷售就變得異常的復雜，這時候企業數字化的抓手就變得很重要了。

對于伊利來說，重要的抓手就是數字化+私域。

伊利作為國內數字化轉型最早的乳企之一，在私域建設方面成績斐然。比如2022年雙11期間，伊利就通過私域運營，在不依靠流量投放的情況下實現拉新人數近百萬，留存率提升至28%。

伊利把自己的私域分成兩類。一類是100%的私域，比如小程序，這類私域用戶是企業完全自主可控的。另一類伊利稱為半私域，比如伊利聯合渠道商一起做的導購社群等。

針對私域運營，伊利構建了1+N私域矩陣，目前擁有19個核心品牌小程序私域運營陣地，實現5大事業部及新業務板塊全面覆蓋。

在尚直虎看來，私域*的價值是能夠真正落地到以消費者為中心，并圍繞消費者進行產品創新。

在私域陣地上，伊利會定期舉行用戶調研，了解用戶需求并做針對性的優化，進行更符合消費者需求的產品創新。同時，也會與用戶進行深度的品牌互動，比如針對奶粉會員，伊利會從備孕到孩子出生再到孩子成長的各階段都為會員提供專業的科普。

此外，伊利以門店為單位，借助門店渠道優勢，運用企業微信的鏈接能力，將消費者沉淀進入各門店的導購社群，再通過小程序、企業微信、視頻號等，對消費者進行更精細化的運營，包括品牌曝光和互動、銷售轉化、新品嘗鮮和推廣等。

在伊利的導購社群中，導購一頭連接品牌方，能夠及時接收到品牌總部的實時反饋，提升營銷資源下發的透明性和準確性；另一頭連接顧客，構建熟客圈，增強用戶黏性，結合其他微信生態工具，擴大了門店服務半徑，增強品牌影響力。

在數字化+私域的模式下，伊利能夠進行從思維到產品創新再到消費者互動以及最終所產生銷售全流程的動作，實現了私域的強活躍強轉化。截止2022年底，伊利已經實現導購100%上云，覆蓋數萬名導購，銷售額破億。

03 借助工具和生態的力量高效實現數字化轉型

近些年來，數字化概念一直非常火熱，無論是傳統食品飲料品牌，還是新興的DTC品牌，都在過去2-3年開始逐步探索數字化轉型。但由于品牌對數字化的理解不夠深入，也缺乏高效的工具和方法，在數字化轉型的探索上還存在較多問題。

主要原因在于，一方面消費者連接容易運營難，投入產出比不高；另一方面零售企業大盤還在線下，還無法實現高效的聯動。

為了給更多企業數字化轉型提供有價值的借鑒參考，我們從伊利的實踐經驗出發，總結了幾點企業在轉型中需要著重發力的方向。

*，要有正確的數字化認知和戰略規劃。

都在講數字化，但真正做好的非常少。一個重要原因是，過去企業能夠通過外生性能力，比如投入廣告、購買流量，就能獲得增長。

但如今，紅利見頂、內卷加劇，企業需要更多依靠技術和數據等內生性能力來驅動增長，而技術能力不是一朝一夕就能提升的，而是需要企業進行長期的戰略規劃和投入。

劉湘明認為：「很多數字化轉型里邊的折騰都是來自于方向的不明確，今天往東明天往北，如果這個戰略上不明晰，不確定不穩定，這個可能是*的內耗的來源。」

因此在數字化轉型中，認知是前提，戰略是根本。

以伊利的數字化為例，伊利數字化有專門的戰略團隊，會按照戰略工程化的邏輯，去制定轉型的規劃。在戰略上，伊利的數字化分為三個階段：構建基礎、數業融合和數據驅動運營。

很多快消企業重視具體操作，但忽視整體戰略、系統規劃，這往往導致數字化轉型停滯不前。

第二，升級自身能力的同時，有效借助先進技術和生態伙伴的力量。

在伊利的數字化轉型過程中，一方面是擁抱新技術，不斷升級自身的能力，另外一方面也在不斷的擴展其數字化生態網絡。以云建設為例，伊利在業務發展的過程中除了不斷提升自身技術團隊的能力，也與騰訊云合作，高效完成云平臺建設。

「比如我們在做大量的運營活動時，對整個系統的性能有很高的要求，但這些要求我們傳統的IDC是沒有辦法滿足的，這就意味著因為業務的需要，我們自然而然需要借助外部的力量，將部分的業務升級到云端。」尚直虎表示。

李有祥也認為，不論是從業務發展還是技術發展的角度來看，用云都是一個趨勢，上云也是一個趨勢。

而企業在轉型的過程中，就需要有效的運用這些先進技術，讓企業在轉型中更事半功倍。此外，第三方生態伙伴的力量也非常重要。

以伊利為例，伊利多年來與騰訊智慧零售在騰訊云、私域運營、人才培養等方面都保持長期的合作，騰訊一直以第三方的角色為伊利等企業的數字化轉型提供助力。

「從頂層的角度來看，我們有很專業的團隊來幫助企業去做整體業務上的咨詢和規劃，規劃完后我們還會提供落地和運營陪跑；從工具的層面上，我們也提供覆蓋研產供銷服全鏈路的數字化工具，包括生產端我們有AI技術、物聯網技術幫助工廠做透明化的管理，渠道端我們有DRTM助力企業進行精密分銷，以及在C端消費者運營上，我們也有類似CDP、MA這些硬數字化產品幫企業實現精細化運營；從底層的角度上，我們也有像騰訊云這類技術底座，為企業提供非常強大的支撐跟選擇。」李有祥表示。

04 寫在最后

在消費結構性變化的當下，構建數字化經營能力是快消企業的必修課。企業需要在長期戰略和系統規劃的指引下，擁抱先進技術，在打造自身能力的同時，有效借助第三方工具的力量高效落地數字化。